Менторка, фасилітаторка, засновниця тренінгового центру «Мозаїка» Анна Орловська працює з командами, що змінюють громади. У розмові вона розповіла про трансформацію через навчання, виклики лідерства у воєнний час та як здобутий досвід у громадському секторі, а також навчання в Інституті лідерства та управління УКУ допомогли їй посилити вплив і запустити власні ініціативи на місцевому та національному рівнях.
Розкажіть про ваш шлях у громадському секторі. З чого все почалося?
Мій шлях у громадському секторі почався ще у Херсоні. Під час навчання в коледжі на юристку я хвилювалася, де зможу працювати без досвіду, тому стала волонтеркою в громадській приймальні «Фонду милосердя та здоров’я», що входить до мережі громадських приймалень Української Гельсінської спілки з прав людини (УГСПЛ). Це був мій перший досвід: я два роки допомагала людям, спостерігала за роботою юристів, писала заяви, супроводжувала відвідувачів до держустанов.
Після завершення навчання обрала працювати саме у Фонді, там з’явилася вакансія юристки. Громадський сектор мені здався перспективним: мене мотивувала можливість розвитку, навчання, тренінгів. Я працювала юристкою 5 років. На прийомі бувало до 17 людей вдень. Часто вони зверталися повторно, бо проблеми залишалися системними – кредити, житлові питання, бюрократія.
У 2010 році я координувала проєкти з адміністрування правової допомоги у кількох районах Херсонщини. І саме тоді зрозуміла, що управлінська робота надихає мене найбільше – організовувати системну допомогу, масштабувати вплив і працювати над змінами.
Що було далі?
У 2012 році я перейшла від роботи юристки до ролі менеджерки зі стратегічного розвитку, заснувала з колегами ІРЦ «Правовий простір» і почала координувати національні проєкти. У цей час розпочалась реформа безоплатної правової допомоги – на зміну управлінням юстиції створювались нові центри: спочатку координаційний у Києві, а потім – вторинної правової допомоги, а згодом і бюро у районах.
Я відповідала за адміністрування мережі з 45 офісів у 17 областях – організовувала звітність, підтримувала юристів на місцях, допомагала вирішувати проблеми. Ці офіси тоді були частиною проєктів, які фінансував Міжнародний фонд «Відродження», і весь наш досвід передавався державі – для впровадження реформи вже на інституційному рівні Міністерством юстиції. З часом з цих організацій сформувалась ГС «Мережа правового розвитку».
Та з практики я бачила: правова допомога – це лише частина вирішення проблем. Щоб люди не повертались знову з тими самими запитами, потрібно було працювати і над розвитком. Зокрема, навчанням, посиленням м’яких навичок, самозарадності. Тому вже у 2016-2017 роках, коли завершувався мій контракт, я почала шукати нові напрями, як впливати системно.
Якою була ваша мотивація вступу на освітню програму «Управління неприбутковими організаціями» ІЛУ в Українському католицькому університеті? Якими були тоді очікування від навчання?
У мене не було чітких очікувань, але коли записувала відео для вступу, згадувала про свій досвід – участь у реформі безоплатної правової допомоги, викладання патрульній поліції, проєкти з ком’юніті-полісингу, а також створення ОСББ у своєму будинку. Думаю, саме цей багаторівневий практичний досвід і став моєю перевагою.
Програма в ІЛУ допомогла систематизувати мій управлінський досвід, дала впевненість у власній кваліфікації та сформувала потужну професійну спільноту. Саме під час навчання я вирішила створити тренінговий центр «Мозаїка».
Чи була тоді освіта в ІЛУ на часі? Що ви звідти винесли для себе, що і зараз практикуєте?
Навчання дало мені практичні інструменти: як будувати команду, залучати волонтерів, впроваджувати стратегічне планування. Ми не просто слухали теорію – ми одразу втілювали її у своїх громадах. Після завершення навчання я переїхала до Олександрії, де зосередилася на новому етапі кар’єри, а саме розвитку власного проєкту. Наш центр «Мозаїка» має соціальний вплив: змінює команду, громаду, людей навколо, що для мене найважливіше.
Мій досвід управління почався ще у 2012 році, коли я стала менеджеркою зі стратегічного розвитку у фонді «Милосердя та здоров’я». Тоді сама сформувала цю посаду, а з часом почала працювати з ГО над стратегічними планами. Програма в ІЛУ лише посилила ці навички, дала чіткі алгоритми та впевненість у своїй експертизі. Зараз я допомагаю організаціям ставати сталими, досягати бажаних стратегічних цілей, навіть в умовах невизначеності, займаюсь організаційним розвитком, комунікаційними стратегіями та розробкою політик. ІЛУ став міцною основою для цього нового витка моєї професійної діяльності.
Чимало людей вступають до УКУ саме через сильну спільноту студентів і випускників. Чи залишився з вами досвід спільноти та нетворкінгу, що сформувався в межах навчання?
Це справді так. Уже під час навчання я зрозуміла, що мої одногрупники – це сильні професіонали громадського сектору, і ми досі підтримуємо контакт. З деякими з них ми стали близькими друзями. Спільнота УКУ для мене – це не просто мережа контактів, а реальна підтримка у професійній діяльності. Наприклад, коли бачу запит на тренінг, і знаю, що хтось із одногрупників – фахівець у цій темі, я можу їх поєднати. Так було з Денисом Бортніковим, який автор майндфулнес-проєкту «Дихаймо» та спеціалізується на краудфандингу – він неодноразово охоче ділився досвідом.
Часто до мене звертаються колеги з питань управління – які політики впровадити, як пройти оцінку організаційної спроможності. Я ділюсь своїм досвідом, і це працює. Навіть ті, хто виїхали за кордон, залишаються частиною цієї спільноти. Наприклад, Світлана Ванюхіна, яка перейшла в HR-сферу міжнародних компаній, за моїм запрошенням долучилась до освітнього проєкту талант-агенції HUMANITARIUM. Це була гарна можливість залишитися на зв’язку з українським контекстом.
Ви вже згадували, що темою вашої дипломної роботи було створення центру «Мозаїка», який тепер успішно функціонує. Розкажіть детальніше про його діяльність. Якими проєктами ви найбільше пишаєтеся?
«Мозаїка» – це ініціатива, що виникла як соціальне підприємство у місті Олександрія. Коли я переїхала сюди, майже не було незалежних громадських організацій, а більшість активностей проводили бібліотеки або локальні ініціативи на кшталт майстер-класів. Я мала досвід роботи у потужному фонді «Милосердя та здоров’я» в Херсоні, тому хотіла створити щось подібне – незалежну структуру, що формує змінотворців.
Спочатку на базі артгалереї я почала обʼєднувати охочих розвиватися як тренери. Започаткувала формат добровільної участі: можна було відвідувати тренінги або разово, або як постійний учасник, що щомісяця підтримує проєкт внеском. Це дало старт спільноті: 50 жінок досліджували теми, в яких хочуть спеціалізуватись.
У 2021 році ми реалізували масштабний проєкт «Олександрія – місто магніт», який об’єднав представників громади, влади, медіа й бізнесу. Після дослідження Львівського медіафоруму стало зрозуміло, що місто сумує за втраченим індустріальним минулим. Ми ж хотіли показати інший вектор розвитку – культурно-креативний. У результаті ми напрацювали міську програму підтримки культурних ініціатив, яку прийняли у 2022 році з бюджетом у 700 тисяч гривень. Вона дозволила мешканцям подавати проєкти на фінансування в галузях культури, освіти й урбаністики.
Після повномасштабного вторгнення її реалізацію призупинили, але тепер процес знову активізувався. Почався новий проєкт із формування візії розвитку міста. І ті ж самі учасники нашої платформи стали його основою. Так «Мозаїка» стала точкою впливу, що справді змінює громаду.
За 5 років існування проєкту десятки учасниць стали професійними тренерками, заснували або оновили громадські та благодійні організації. Наприклад, у ГО «Олександрійський гендерний інформаційний центр» відбувся повний ребрендинг і зміна складу учасників. Зараз організація зветься ГО «Важлива» і її очолюють тренерки «Мозаїки», а я є головою наглядової ради.
Багато наших випускників також започаткували нові організації. Зокрема, БО «БФ «Центр допомоги Олександрія», що займається підтримкою ВПО, за три роки залучив у громаду понад 50 мільйонів гривень. Тож наші тренінги та менторські програми змінюють людей не лише професійно, а й особисто: учасники відкривають власні справи, визначаються з покликанням і реалізовують свої ідеї. Часто навіть ті, хто просто прийшов «послухати», виходять із чітким планом дій.
Спираючись на ваш досвід, з якими найчастіше викликами зараз стикаються управлінці у громадському секторі? З якими запитами до вас приходять?
Зараз у громадському секторі зросли запити на розвиток лідерства та управління. Особливо це стосується керівників організацій, які шукають відповіді на такі питання: як будувати сильні команди, де шукати внутрішні ресурси, щоб не вигорати, як забезпечити фінансову сталість організації й як управляти в умовах невизначеності, браку кадрів і ресурсів.
Лідери часто звертаються на консультації, бо хочуть навчитися делегувати, мотивувати команду без адміністративного тиску чи фінансових стимулів. Зараз ефективне лідерство – це про визнання, довіру та вплив, а не про посади.
Розкажіть тоді, які інструменти та підходи, на вашу думку, є найбільш ефективними в управлінні неприбутковими громадськими організаціями?
З мого досвіду, зараз найефективніші ті громадські організації, які вміють працювати гнучко: швидко мобілізувати команду, залучити фінансування та адаптуватися до змін. Сильні команди – це не завжди штат, а мережа надійних провайдерів, яких можна долучити до конкретного проєкту.
Сектор змінюється. Багато волонтерських ініціатив вигоріли, а молоді організації прагнуть інституалізації. Водночас донори вимагають звітності, аудиту, стратегій. Тож є подвійний виклик: бути структурованими, але залишатися гнучкими.
Також важливо розділяти стратегічне й операційне управління. Я часто працюю з командами над стратегією, а через кілька місяців ми повертаємось до неї, коригуємо плани з урахуванням нових реалій. Недостатньо просто написати стратегічний план – треба постійно синхронізувати його з поточними діями. Успішні ті організації, які вміють балансувати: делегувати рутину, тримати фокус на розвитку, розвивати політики, процедури й фінансову сталість. Це й є шляхом до стійкого зростання.
Можливо, ви використовуєте інноваційні методики в своїй роботі? Що робить ваш підхід унікальним?
У нас є авторський підхід, що чудово працює з підвищенням залученості команд, синхронізує персональні цілі людей та організаційні, а коли люди залучені, то вони самі пропонують рішення, створюють прототипи і потребують мінімального контролю.
Коли приходимо працювати з організацією, спочатку визначаємо ключових членів команди – тих, хто ухвалює рішення. Кожному допомагаємо сформувати персональний план розвитку: що людина хоче розвивати, які має цілі. Потім узгоджуємо ці індивідуальні плани з цілями організації, щоб кожен міг реалізуватися через роботу, розвивати талант.
Ми працюємо з командою пів року і більше, супроводжуючи трансформації. Такий підхід дійсно підвищує залученість і ефективність. Бо я вірю лише в особисту залученість, і саме з цим ми допомагаємо.
Поговорімо про проблеми місцевих громад. Ви працювали на Херсонщині, зараз – на Кіровоградщині. Що ви можете виокремити спільного і відмінного в проблемах місцевих громад у цих регіонах?
Проблеми Кіровоградщини й Херсонщини дуже різні. Кіровоградська область у тилу, і в чомусь навіть виграла, бо сюди переїхали освічені, активні люди, які розвивають громади. А от більшість території Херсонщини досі окупована, тому виклики там зовсім іншого масштабу.
Наприклад, в освіті: на Кіровоградщині, попри тривоги, навчання здебільшого проходить офлайн або у змішаній формі. У Херсоні – лише онлайн, бо місто постійно під обстрілами. Поки немає безпеки для дітей, говорити про повноцінне навчання зарано.
Громадський сектор на Херсонщині зосереджений на безпеці, освіті, підтримці людей. Наприклад, ГО «Інформаційний ресурсний центр “Правовий простір”» відкрив хаб «На розі» – місце, де можна знайти підтримку й трохи відпочити від стресу.
У Кіровоградській області головні виклики – адаптація військових, підтримка родин. У Херсоні є величезний запит на створення безпечних умов, розмінування, повернення людей, зокрема з окупації, на роботу у громадах. Сподіваюся, що ці люди знову зможуть жити вдома.
Чим живуть зараз малі громади? Які там найбільші проблеми?
Нещодавно я працювала з малими громадами Кіровоградщини в проєкті «Коло своїх» і побачила, наскільки глибокими є втрати там – особливо людські. Через мобілізацію багато родин залишилися без чоловіків і жінок: хтось загинув, хтось у полоні, хтось на фронті. Багато болю – у членів сімей загиблих. Рідні часто не знають, як прожити цю втрату, як далі жити наодинці.
У великих містах ще є ветеранські хаби, підтримка. У малих громадах ти наодинці зі своїм горем. Це найгостріша проблема, яку я побачила. Ще одна – економічна: інфляція, подорожчання. Малі громади за останні п’ять років стали набагато біднішими.
Що, на вашу думку, можна було б змінити, зокрема з боку громадського сектору для того, щоб покращити ситуацію?
Для подолання наслідків війни потрібна системна робота незалежних громадських організацій у співпраці з владою – якщо вона готова до такого партнерства.
Наприклад, у Кіровоградській області реалізується проєкт «Коло своїх», де використовують методики форум-театру – театру пригноблених. Це допомагає людям усвідомити свій біль, прожити втрату і поступово повернути контроль над власним життям. Також надається психологічна й соціальна підтримка. Такі ініціативи важливо масштабувати. Але для цього потрібна підтримка і залучення місцевої влади, аби ці практики не залишалися поодинокими.
Ви, як тренерка, яка працює з управлінцями в громадах, можете простежити і порівняти, які зміни за останні роки відбулися у стилі лідерства, у пріоритетах, у підходах серед управлінців в малих громадах?
Я можу судити більше про Кіровоградщину, бо тут працюю останні п’ять років. За цей час помітно, що місцева влада стала відкритішою до ініціатив громадського сектору. Вони побачили: громадські організації – це додатковий ресурс, який може реально змінювати громаду.
Якщо раніше на будь-які пропозиції реагували з засторогою, то зараз за них беруться охоче й активно включаються в співпрацю. Це ще не повна відкритість, але вже суттєвий прогрес. Особливо після початку повномасштабної війни стало видно, скільки зробили ГО: гуманітарна допомога, організація процесів – це те, з чим сама влада не впоралась би без них. Тож зріс і авторитет організацій, і готовність влади до співпраці, як із уже відомими, так і з новими ініціативами.
Що для вас сьогодні означає бути частиною громадянського суспільства в часі війни? Якою є ваша місія?
Моя пристрасть – це управління. Я люблю цю сферу й допомагаю не лише громадським організаціям, а й малому та середньому бізнесу: структурувати роботу, розвивати команди, будувати системи. Але до професійної реалізації додалася й інша місія – зберегти памʼять про війну.
Ми раніше жили в ілюзії «ніколи знову», не вірили, коли нам казали готувати тривожні валізи. А зараз розумію: світ повернувся в стан, коли може початися Третя світова. Тому важливо, щоб українці вистояли – і не забули. Памʼять про те, що ми переживаємо, має зберегтися. Це частина мого внеску, і це я роблю й для своїх дітей. Я хочу, щоб вони росли українцями, говорили українською, любили свою землю.
Я вірю: наша боротьба лише починається. Щоб вистояти, ми маємо стати сильними – і як особистості, і як держава. Тому я активно залучаюсь до проєктів, особливо тих, що повʼязані з відновленням. Водночас вважаю, що зараз на часі не стільки відбудова, скільки потреба в повноцінній військовій реформі. Тож моя роль – консультувати управлінців, лідерів громадського сектору, допомагати зміцнювати країну і берегти памʼять.
Ви вже згадували, що в «Мозаїці» усі тренерки – жінки. Що б ви порадили жінкам- лідеркам, які тільки починають свій шлях у громадському секторі?
Моя порада – тримати фокус. Визначити точку Б, чого хочете досягти, оцінити, де ви зараз, і впевнено рухатися вперед. І головне – визнавати власні досягнення. Жінки часто приписують успіх команді чи випадковості, але я дуже хочу, щоб жінки-лідерки визнавали власний внесок, ставали видимими й впливовими у своїх громадах, надихали інших.
Я пишаюся проєктом «Жіноче лідерство: на шляху відновлення України», де в чотирьох громадах Кіровоградської та Полтавської областей нам вдалося створити простори «Важливо» – не просто приміщення, а спільноти, які продовжують жити після завершення проєкту. Ми допомогли сформувати локальні команди, які навчилися писати проєкти, бачити проблеми громади й вирішувати їх. Ці простори стали самозарадними й залучили мільйони на свою діяльність, офіційно працевлаштовують людей, і це справді надихає.
Ви себе також позиціонуєте як менторка і коуч. Мені здається, що це дуже емоційно виснажлива робота, тому що ви маєте драйвити інших, інколи надихати. А як ви поповнюєте свої сили, аби триматися на плаву?
Дозвольте уточнити: драйвити – це більше про менторство. Як ментор я ділиться власним досвідом і допомагає менті швидше досягти цілі, даючи поради та драйв. А як коуча моє завдання – не мотивувати, а створити простір, де людина знайде своє рішення. Я працюю з її усвідомленістю, ставлю запитання, які допомагають глибше зрозуміти себе і ситуацію.
Та в обох випадках це не виснажує мене, бо я люблю людей і отримую енергію, коли бачу зміни та дії клієнтів. Якщо прогресу немає, відмовляюся від співпраці та можу порекомендувати звернутися до психолога. Але коли людина готова рухатись, я із задоволенням підтримую – і це дає мені відчуття сенсу.
