Владислав Газда – один із лідерів розвитку ком’юніті-менеджменту в Україні. Розвивав спільноту в Українській академії лідерства та Projector Institute, а з 2024 року працює з ком’юніті Mate academy. Владислав також є співзасновником МетаСпільноти – професійного об’єднання для ком’юніті-менеджерів, а також співавтором першого в Україні професійного курсу «Як будувати спільноти», створеного спільно з Інститутом лідерства та управління УКУ. У цій розмові він поділився своїм досвідом і розповів, як поєднання навчання, роботи в різних організаціях та особистого досвіду допомогло йому зрозуміти важливість спільнот і розвивати їх в Україні.
Ви вступили до ІЛУ одразу після бакалаврату, паралельно працюючи на повну зайнятість у Projector Institute та згодом у Mate academy. Чому вирішили рухатися у цьому напрямку і де знаходили у собі внутрішній запал це все реалізовувати одночасно?
Я вступав в УКУ, коли працював в УАЛі (Українська академія лідерства), потім продовжив навчання, працюючи в Projector Institute, і завершив, працюючи в Mate academy. Це був дійсно насичений і бурхливий період у моєму житті. Власне, я дуже прагнув навчатися в УКУ і давно зацікавився цією програмою. Ще під час бакалаврату не вдалося вступити, але я тоді твердо вирішив, що магістратура повинна бути саме в УКУ. Для мене вибір на користь програми управління неприбутковими організаціями був цілком логічним, адже я мав досвід роботи в громадському секторі, а тепер прагнув працювати в бізнесі, зокрема співпрацюючи з громадським сектором.
Я добре розумів, для чого мені навчання.. А коли є чітке розуміння, чому воно тобі потрібно, можна успішно поєднувати роботу, позаробоче життя та навчання. Я навіть деякий час жив у Львові, щоб навчатися, а потім повернувся до Києва. Однак програма модульна, що дозволяє без проблем навчатися, навіть якщо не перебуваєш постійно у Львові. Вона розрахована на людей з досвідом, які активно працюють, і ніхто не має ілюзій, що ти зможеш присвятити себе тільки навчанню. Зокрема, для мене було важливо поєднувати роботу та навчання, і я встигав організовувати дзвінки або виконувати завдання в перервах.
Як Ви думаєте, чи було Ваше навчання ефективнішим за рахунок того, що Ви поєднували його з роботою?
Так, я вважаю, що завдяки роботі під час навчання моя освіта стала більш практично орієнтованою. Програма була не лише академічною: вона орієнтована на практиків і зосереджена на реальному управлінні, особливо в контексті неприбуткових організацій. Це знання одразу можна застосовувати на практиці, і саме це зробило навчання ефективнішим. Теоретичні знання було важко впроваджувати без досвіду, але чим більше досвіду, тим більше ти можеш отримати від навчання.
Як Ви прийшли у сферу ком’юніті-менеджменту і як зрозуміли, що це саме те, чим Ви хотіли би займатися?
Це почалося ще після школи. Я не відразу пішов в університет, а вирішив пройти 10-місячну програму в Українській академії лідерства. Це була програма неформальної освіти з інтенсивним графіком, де ми жили на кампусі, займалися волонтерськими та практичними проєктами. Однією з найбільших цінностей, які я звідти виніс, була спільнота. Після завершення програми я захотів активно долучитися до розбудови спільноти випускників, став волонтером, а потім – менеджером спільноти в УАЛ.
Спочатку я не знав, що є такий окремий фах, як ком’юніті-менеджмент, думав, що це більше проєктний чи івент-менеджмент, або комунікації. Але поступово я зрозумів, що це окрема галузь, і почав поглиблювати свої знання. Ком’юніті-менеджмент – це про, про комплексну побудову спільнот з нуля, або ж про системну роботу з аудиторією для різних організацій . Це можуть бути бізнеси, громадські організації, або будь-які інші організації з певною цільовою аудиторією. Наприклад, я працюю в Mate academy, і тут в фокусі роботи зі спільнотою – це випускники та студенти.
Ком’юніті-менеджери працюють над об’єднанням цієї аудиторії, організовують події, збирають інформацію про спільноту та налаштовують комунікацію між її учасниками. Важливою частиною є організація спеціальних проєктів, і в кінцевому підсумку – це про розвиток взаємозв’язків, що відповідають потребам учасників та цілям організації.
Сфера ком’юніті-менеджменту дуже багатогранна, і з часом я зрозумів, що це саме те, чим я хочу займатися. Різні формати спільнот і організацій дають величезні можливості для розвитку, але сутність цієї роботи – це поєднання потреб учасників і цілей організації, пошук правильних форматів для цього.
Чому вирішили працювати саме зі спільнотами, і чим робота зі спільнотою відрізняється від роботи, наприклад, з такою класичною організацією чи командою?
Тут важливо, що я коли працюю зі спільнотою, я працюю в організації. У класичних організаціях люди мають чітко визначені посади та обов’язки, а в спільнотах все значно гнучкіше – тут важливі зв’язки між учасниками, їх взаємодія. Хоча для роботи зі спільнотами теж потрібна команда, це не виключає необхідності працювати в організації. Тому я працюю над розвитком спільноти в межах організації, і це не конфліктує з іншими аспектами моєї роботи.
Як Інститут лідерства та управління змінив вас як лідера і фахівця?
Я думаю, що цей період навчання не призвів до фундаментальних змін, оскільки я вже мав підгрунтя через навчання в УАЛ та Києво-Могилянській академії. В УКУ я прийшов із сформованими цінностями та поглядом на світ. Однак програма дала мені можливість систематизувати ці знання та зробити їх більш структурованими. Я дуже люблю, коли знання та бачення чогось є організованими, і це допомагає мені розвивати свою впевненість у роботі.
Наприклад, я вже мав досвід у розробці стратегії, але після курсу стратегічного управління це знання стало більш чітким і структурованим. Я зміг додати нові фреймворки або розширити ті, які вже знав, і подивитися на них з нового ракурсу. Це дозволило мені створити впевнене підґрунтя та професіоналізуватися.
Особливо важливою для мене стала можливість застосувати цей загальний менеджерський досвід до конкретних кейсів у неприбуткових організаціях, оскільки багато людей, які працюють у громадському секторі, не мають спеціалізованої освіти, адже її просто не існує в Україні. Це дозволило мені поєднати теоретичні знання з практичним досвідом і значно підвищити свою ефективність.
В ІЛУ часто говорять про «лідерство через дію». Як це проявляється у вашому житті?
Є важливий принцип, який я несу з собою ще з часів роботи в Projector, і він перегукується з концепцією лідерства через дію. Він звучить так: «Створюй попри страх». Це дуже важливо в моїй роботі, оскільки я постійно ставлю собі нові амбітні цілі – щось, чого ще не пробував, новий масштаб події, новий формат взаємодії у спільноті чи новий збір. Наприклад, окрім основної роботи я періодично допомагаю в розробці стратегій для спільнот в медіа та громадських організаціях. Для мене це про постійну активність, а не просто сидіння на місці чи безкінечне теоретизування та планування. Я вважаю, що ідея «лідерства через дію» закладена в саму програму, де ми працюємо з конкретними практичними завданнями. Це принцип, про який я не задумувався окремо чи свідомо не намагався його впроваджувати, але він працює.
Як ви розвивали спільноти в УАЛі, Projector Institute та Mate academy? Які ключові принципи ви винесли з цих організацій і чим вони різняться?
УАЛ, Projector і Mate, безумовно, різні організації за структурою та цілями, але об’єднує їх одна спільна риса – я працював у кожній з них зі спільнотою випускників. Ключовим принципом, який я виніс, є баланс між цілями організації і потребами її аудиторії.
Для кожної організації важливо зрозуміти, чому вона працює з певною спільнотою. Це може бути підвищення лояльності, залучення до волонтерських ініціатив, повторне залучення до послуг або покупок. Наприклад, для медіаорганізацій, з якими я зараз працюю, важливо створити додаткове джерело доходу та стабільність через підписки або підтримку на платформах, як-от Patreon.
З іншого боку, важливо враховувати потреби учасників спільноти. Наприклад, читачі часто не хочуть просто донатити і їм важливо що саме буде відбуватись в спільноті: додаткові бонуси, події і активності. І тому головне завдання – знайти баланс між цілями організації і потребами її учасників. Це робота ком’юніті-менеджера, і з цього народжуються формати, які відповідають обом сторонам.
Чи є різниця між тим, як будувати спільноту в освітньому середовищі та в бізнесі?
Так, є певна різниця. Якщо ми говоримо про освітнє середовище, особливо в громадському секторі, це тут звикли менше акцентувати на конкретних вимірюваних бізнес-показниках, таких як показник утримання клієнтів чи повторні покупки. У бізнесі ці показники є значущими, тому діяльність часто фокусується на досягненні конкретних результатів, таких як lifetime value клієнтів чи показники утримання, рекомендацій тощо.
Тим не менш, я вважаю, що цей бізнесовий підхід варто перенести і в освітні чи громадські ініціативи, адже він дозволяє організаціям працювати ефективніше. Наявність чітких цілей та розуміння, як вони впливають на організацію, не робить її бездушною. Навпаки, це дозволяє бути ефективними й щирими в своїй діяльності.
І, зрештою, освітні ініціативи також можуть бути бізнесом, як, наприклад, Projector або Mate academy. Тому освітні і бізнесові ініціативи мають багато спільного, але основна різниця полягає в пріоритетах і фокусі на конкретних бізнесових цілях.
Зараз ви займаєтесь розвитком Метаспільноти, яка об’єднує ком’юніті-менеджерів України. Звідки виникла ідея створити таку спільноту?
Метаспільнота – це ініціатива, яка об’єднує ком’юніті-менеджерів та тих, хто працює зі спільнотами, адже не завжди це люди з такою конкретною посадою. Вона була заснована ще в 2019 році, а я долучився до неї влітку 2022-го. У той час я активно шукав можливості для розвитку своєї професії, а в Україні не було достатньо матеріалів – фактично, лише кілька статей в медіа та окремі згадки про ком’юніті-менеджмент. Спільнота спочатку була дуже пасивною, оскільки вона більше орієнтувалася на офлайн-зустрічі, але потім почалася пандемія.
Я приєднався до чату Метаспільноти, представився, сказав, що цікавлюся розвитком цієї професії, і запропонував створити курс для ком’юніті-менеджерів в Україні. Це ініціювало обговорення, і близько 10 людей з чату з 150 учасників активно долучились до дискусії. Ми швидко сформували ініціативну групу і почали обговорювати, що можна зробити. Спочатку не було чіткого розуміння, для кого і чому треба робити курс, але ми вирішили провести дослідження стану ком’юніті-менеджменту в Україні. Зараз ми проводимо це дослідження вже втретє.
Ми також запустили різноманітні формати: онлайн-зустрічі, лекції, мастер-майнд-сесії, офлайн-зустрічі, а також, зрештою, спільно з ІЛУ створили курс про побудову спільнот. Метаспільнота виникла як потреба об’єднати людей, які працюють у цій сфері, і саме з цієї ж потреби вона й відновилася. Наразі вона об’єднує понад 300 учасників – спільнототворців, серед яких не тільки ком’юніті-менеджери, а й люди з різними суміжними ролями. Ми вже провели два курси, регулярно проводимо дослідження і організовуємо зустрічі. Ця ініціатива стала можливістю для впливу на розвиток цієї сфери в Україні, адже вона ще дуже молода.
Як ви оцінюєте стан розвитку ком’юніті-менеджменту в Україні? На якому етапі ми зараз?
Ми вивчаємо людей, які працюють зі спільнотами, і завжди, коли говоримо про стан розвитку, важливо порівнювати це з чимось. Є західні дослідження, які проводяться окремими платформами або ініціативами. Якщо порівнювати нас із західними країнами, то можна сказати, що ми дещо відстаємо від трендів, але водночас ми йдемо своїм шляхом. Українське суспільство дуже схильне до горизонтальних форм об’єднання, дуже природних і органічних. Це, зокрема, проявляється в нашій волонтерській активності та громадських ініціативах. В США та Європі ці процеси інституціоналізовані. Є навіть предмети в школах, де діти вчаться волонтерити та виконувати громадські роботи.
У нас в країні ці процеси відбуваються більш природно, без формальної інституціоналізації. Це дає певні переваги, бо об’єднання людей відбувається органічно і природно. Але є й мінуси: нам складніше підтримувати ці зв’язки в довгостроковій перспективі. Ми добре вміємо об’єднуватися в моменти кризи, але трохи гірше в тривалих періодах.
Щодо професіоналізації роботи зі спільнотами, то ми, звісно, відстаємо від Європи та США. У цих країнах ком’юніті-менеджмент – це вже добре розвинена професія. Кількість ком’юніті-менеджерів у цих країнах набагато більша, і організації добре розуміють важливість спільнот для свого розвитку. В Україні це все ще на стадії розвитку: з’являється більше вакансій, більше організацій починають усвідомлювати важливість регулярної роботи зі своєю аудиторією, а не тільки точкової взаємодії.
Як можна покращити ситуацію з ком’юніті-менеджментом в бізнесі?
Одним з головних завдань є усвідомлення того, що ком’юніті-менеджмент – це окрема сфера, і не можна просто об’єднувати її з іншими ролями, як це часто буває в вакансіях. Наприклад, деякі бізнеси прописують вакансії для ком’юніті-менеджера, де людина має виконувати роль і офіс-менеджера, і контент-менеджера, і менеджера з підтримки. Це дуже заплутує сферу.
Ми працюємо над тим, щоб пояснити бізнесам і іншим організаціям, що ком’юніті-менеджер – це не комунікаційний менеджер або СММ-менеджер. Це не просто людина, яка відповідає на коментарі або займається підтримкою. Це професіонал, який поєднує проєктний менеджмент, івент-менеджмент, комунікації та частково СММ, але не є жодним конкретним спеціалістом з цих ролей. Ком’юніті-менеджер – це стратегічна роль. Він має погляд на спільноту в цілому і розуміє, що саме потрібно цій спільноті, вже звідси обираючи формати взаємодії, подій, контенту тощо.
Завдання ком’юніті-менеджера – це зрозуміти потреби спільноти і направити їх у правильне русло, залучаючи спеціалістів для виконання конкретних завдань. У моїй практиці в Mate academy я працюю в комунікаційній команді з іншими спеціалістами, які також покривають SMM, дизайн, PR тощо. Спільнота – це самостійний важливий напрямок, але так само вона є частиною більшої комунікаційної стратегії організації. Інші члени команди можуть точково допомагати мені, а я – їм.
А якою ви бачите роль спільнот у майбутньому Україні? Чи здатні спільноти впливати на зміни загалом у суспільстві, а не лише на зміни в організаціях, до яких вони належать?
Спільноти цілком можуть стати тим, що «зшиває» суспільство. Часто люди належать не лише до однієї конкретної спільноти, а до багатьох різних, що об’єднують їх за різними інтересами. Я можу легко назвати 10 спільнот, до яких я маю відношення: від спільнот випускників кількох університетів до спільноти триатлетів і професійних груп.
Коли люди вчаться бути активними в спільнотах, вони розвивають важливі навички комунікації та взаємодії, що дозволяє їм ставати «мостами» між різними частинами суспільства. Це, на мою думку, допомагає зруйнувати штучні межі між такими сферами, як громадський сектор, бізнес і освіта. Спільноти дають можливість знаходити спільну мову і розуміти потреби інших людей.
Я також бачу, як в Україні формуються різні кластери: в ІТ-сфері, де об’єднуються компанії, асоціації бізнесів, громадських організацій. Це сприяє взаємодії між різними секторами і допомагає розвивати спільну мову для вирішення комплексних питань. Я впевнений, що роль спільнот з часом буде зростати, і вони стануть важливими інструментами для пошуку рішень, коли традиційні методи не працюють.
Ви згадували про створення спільного курсу з ІЛУ про побудову спільнот. Розкажіть детальніше, про що цей курс, з яких модулів він складається і що може дізнатися людина, яка його пройде?
Ми намагалися створити курс, який буде цікавий як початківцям у сфері ком’юніті-менеджменту, так і тим, хто вже працює в цій галузі та хоче отримати базу для подальшого розвитку. Курс складається з двох частин.
Перша частина – офлайн, де ми глибше занурюємося в поняття спільнот, їхню структуру та принципи роботи. Ми розглядаємо три ключові питання: для чого і для кого існує спільнота, що в ній відбувається і як її організувати. Для цього ми використовуємо модель Community Canvas, яка дозволяє аналізувати розвиток спільнот та планувати їхній розвиток.
Друга частина – онлайн, де ми аналізуємо різні кейси з реального життя. Це важливо, оскільки ми хочемо показати, як спільноти функціонують у різних сферах. Наприклад, спільноти випускників університетів, медіаспільноти, бізнес-клуби, а також спільноти в громадському секторі. У цій частині курсу ми досліджуємо кращі практики, щоб учасники могли запозичити ідеї для власних спільнот.
Курс завершується презентацією стратегій розвитку власних спільнот, які розробляють учасники. Таким чином, вони не тільки отримують теоретичні знання, а й мають можливість розробити власні стратегії та отримати практичні навички для роботи зі спільнотами. Це перший такий курс в Україні, який дозволяє учасникам зануритися в тему ком’юніті-менеджменту та здобути систематичні знання.
Чи може ком’юніті-менеджер стати лідером трансформації у середовищі або в організації? Які особисті якості для цього необхідні?
Так, ком’юніті-менеджер безумовно може стати лідером трансформації в організації. Останнім часом я читав звіт міжнародної платформи Circle, яка займається розвитком онлайн-спільнот, і один із трендів, який мене вразив, це те, що спільноти перестають бути просто «nice to have» додатком до організації і стають важливою частиною її структури. Спільноти стають «must have», адже людям хочеться будувати приналежність, а не просто бути споживачами послуг чи товарів.
Для того, щоб ком’юніті-менеджер міг стати лідером трансформації, важливо розуміти потреби спільноти, постійно підтримувати з нею зв’язок і інтегрувати ці потреби в стратегію організації. Ком’юніті-менеджер повинен мати здатність досліджувати та аналізувати рух спільноти, а також вносити ці «інсайти» в організацію, коригуючи її вектор розвитку. Це постійний процес комунікації, а не одноразове дослідження потреб, яке потім забувається.
Ком’юніті-менеджер також повинен бути в постійному контакті з учасниками, зустрічатися з ними, обговорювати їх проблеми і потреби, що дозволяє адаптувати стратегію організації до змін в аудиторії. Це робота не тільки зі спільнотою, але й з організацією, щоб забезпечити максимальну синергію між ними.
Ви хочете написати першу в Україні книжку про менеджмент спільнот. Якої прогалини, на вашу думку, бракує в нашій українській літературі, і що саме ви хочете описати в цій книзі?
Так, справді планую таке зробити. Що стосується академічного дослідження, то я зараз займаюся вивченням спільнот практики, це особливий тип спільнот, який включає концепцію social learning. Я планую дослідити, як цей підхід працює в українському контексті. Що стосується книги, то вона точно не буде академічною, а буде науково-популярною.
У книзі я розгляну дві основні частини. Перша – чому нам важливо бути частинами спільнот з точки зору конкретної людини – нашої психології і потреби в соціальній взаємодії. А ще як вміння будувати спільноти впливає на суспільство загалом. Друга частина – як працювати зі спільнотами, як їх будувати. І навіть попри те, що це дуже динамічна сфера, є базові принципи, які можна застосовувати до різних типів спільнот і різних секторів. Нехай ця книга буде не найкраща і не найбільш повна, але вона почне дискусію і, сподіваюсь, дасть поштовх для розвитку цієї теми в Україні.
Також у вас є ідея подкасту на тему спільнот. Про що він буде і як ви його собі уявляєте?
Це теж ідея на майбутнє, яку ми наразі обговорюємо. В подкасті ми хочемо показати успішні історії розвитку спільнот. Це не буде просто про успіх як такий, а про конкретні кейси, як спільноти працюють у різних сферах. Ми будемо говорити про внутрішні корпоративні спільноти, медіа-спільноти, спільноти навколо брендів, а також професійні бізнес-клуби.
Ми хочемо зануритись в ці кейси, досліджувати їх і показати, скільки спільнот існує навколо нас і як вони впливають на наше життя. Ідея в тому, щоб поділитися досвідом і допомогти людям побачити, як працюють спільноти в різних контекстах.
Які ваші особисті критерії успішності спільноти? Наприклад, коли ви будете працювати над подкастом, як ви будете обирати людей для обговорення успішних кейсів?
Складно визначити універсальні критерії успішності, оскільки кожна сфера має свої особливості. Наприклад, у медіаспільнотах є такі, як The Ukrainians, які стали трендсеттерами в Україні. Завдяки спільноті вони не лише збирають підписників, а й активно працюють зі своєю аудиторією через різноманітні ініціативи, такі як журнал, читацькі клуби та інші формати. Тому, коли ми оцінюємо успішність спільноти, ми звертаємо увагу не лише на кількість учасників, а й на якість взаємодії та медійну активність.
Так само, коли говоримо про бігові клуби, є ті, які відрізняються за кількістю учасників, якістю взаємодії та медійністю. Ми оцінюємо спільноти за різними критеріями, в залежності від їх сфери. Тому важливо подивитись на різні сфери і визначити, хто серед них найбільш яскравий і успішно працює.
Але якщо підсумувати, найкращими спільнотами є ті, які досягають цілей, для яких вони були створені – і водночас задовольняють потреби своїх учасників.
Якщо пригадати увесь ваш професійний шлях, що було найскладнішим і як це вплинуло на вас як на лідера?
Найскладніше для мене було зрозуміти, хто я насправді. Це був період, коли я був і проєктним менеджером, і івент-менеджером, і комунікаційником одночасно, і внутрішньо відчував постійну множинність ролей. Коли я зрозумів, що є окрема сфера, в якій я сильний і яка мені цікава, я усвідомив, що робота з людьми мене надихає, і я бачу в цьому великий сенс. Тоді я зміг сконцентруватися і рухатися далі. Найбільший вплив цього етапу був у тому, що я нарешті сфокусувався, зрозумів, що хочу працювати в сфері побудови спільнот, розвиватися в ній і розвивати її в цілому.
